Ông Nguyễn Bão Quốc hiện là Phó Chủ tịch Liên đoàn Lãnh đạo và doanh nhân trẻ thế giới tại Đà Nẵng (JCI Đà Nẵng) và là Giám đốc Công ty BQ Tranining & Consulting Solutions Co.Ltd (tư vấn DN), Phó Chủ tịch Câu lạc bộ khởi nghiệp sáng tạo TP.Tam Kỳ. Trăn trở trước thực trạng nhiều DN rơi vào suy thoái do dịch Covid-19, ông chia sẻ với phóng viên Báo Quảng Nam về nguyên nhân và đưa ra các giải pháp vực dậy DN trong giai đoạn hiện nay.
Ông Nguyễn Bão Quốc trong vai trò diễn giả, tập huấn cho các doanh nghiệp khởi nghiệp trên địa bàn tỉnh.Ảnh: P. VINH
PV:Thưa ông, có thể hình dung bức tranh chung về DN khởi nghiệp ở Quảng Nam như thế nào trong đại dịch Covid-19?
Thực ra, ảnh hưởng bởi dịch Covid-19 không chỉ có những DN vừa và nhỏ, ở địa phương cụ thể nào, mà DN trên toàn thế giới đều bị tác động. Tuy nhiên, đối với DN đang khởi nghiệp thì sự tác động có phần lớn hơn, mang tính “sống còn” hơn. Theo Tạp chí Harvard Business Review - tạp chí dành cho những người hành nghề kinh doanh, các chuyên gia về kinh tế đều nhận định, sau đại dịch, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều có thể xảy ra 3 kịch bản theo các ký tự “V”, “U” và “L”. Chữ “V” thể hiện mô hình khi đại dịch Covid-19 kết thúc trên toàn thế giới trong thời gian ngắn sắp tới thì DN chạm đáy khủng hoảng nhanh và phục hồi nhanh. Chữ “U” thể hiện mô hình khi đại dịch kéo dài, suy thoái chạm đáy một khoảng thời gian và bắt đầu khôi phục trở lại đỉnh như trước suy thoái. Còn với chữ “L”, DN tụt dốc nhanh và không biết được thời điểm phục hồi.
Đến thời điểm hiện tại, Việt Nam đang kiểm soát tốt dịch bệnh nên chúng ta có quyền hy vọng quá trình phục hồi kinh tế sau dịch Covid-19 có thể là chữ “V”. Ở Quảng Nam, hầu hết DN khởi nghiệp đều là doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, có tuổi đời khá non trẻ, kinh nghiệm thương trường chưa nhiều, vì vậy đại dịch Covid-19 lần này là một thách thức không nhỏ mà DN cần vượt qua. Đối với một số DN có hệ thống quản trị và vận hành bài bản, sớm có kịch bản đối phó với diễn biến phức tạp của dịch bệnh như cắt giảm chi phí, tối ưu hóa nhân sự, tăng các hoạt động đào tạo nội bộ, chuyển kênh bán hàng truyền thống qua tư vấn online… thì vẫn duy trì được hoạt động kinh doanh và nguồn lực để phát triển sau dịch. Phần lớn DN còn lại phải gồng mình gánh nhiều khoản chi, như lãi ngân hàng, nhân viên, mặt bằng…, thậm chí là phát sinh lãi chồng lãi, nợ chồng nợ, mất kiểm soát thì khả năng phục hồi sẽ chậm hơn.
PV:Vậy, cụ thể hơn, từng mô hình kinh doanh đang bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19 như thế nào?
DN khởi nghiệp trên địa bàn Quảng Nam chủ yếu đi theo các mô hình kinh doanh truyền thống như: cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm, chuỗi quán cà phê, nhà hàng, sản xuất hàng tiêu dùng và một số DN sản xuất cơ khí, đồ thủ công mỹ nghệ… Các hoạt động thường ngày của DN phần lớn được quản lý bởi sổ sách, giấy tờ, hồ sơ cồng kềnh, không có phương pháp quản lý công việc khoa học, nhân sự đồng thời phải kiêm nhiệm nhiều việc nên bình thường đã khó khăn nay càng khó khăn hơn.
Các hoạt động mua bán theo dạng cửa hàng “vật lý” khi bị giãn cách xã hội thì gặp rất nhiều khó khăn do khách hàng rất e dè trong việc đi mua sắm thời gian này, nhưng tiền thuê nhân viên, mặt bằng, tiền điện, nước, lãi ngân hàng… thì người chủ vẫn phải chi ra. Doanh nghiệp FMCG - nhóm sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng, có mô hình bán hàng qua kênh phân phối, trước khi đến tay người tiêu dùng, thì càng khó khăn hơn do nhà phân phối đang hoạt động theo kiểu cầm chừng, hạn chế nhập hàng nhiều vì sức mua giảm, hàng tồn kho nhiều, tốn chi phí lưu kho. Các DN sản xuất những mặt hàng này bị động kế hoạch kinh doanh, sản xuất đến dự trù nguyên vật liệu đầu vào. Đối với DN có mô hình kinh doanh B2B (từ DN đến DN), thì chịu ảnh hưởng khá nặng bởi giãn cách xã hội làm cho các hoạt động thương thảo, tiếp cận khách hàng để tìm kiếm thị trường, bán hàng gặp nhiều khó khăn.
“Doanh nghiệp khởi nghiệp cần tiếp cận thị trường online, xây dựng website riêng, xây dựng thương hiệu và bán hàng qua mạng, tạo ứng dụng thông minh để tiện cho khách hàng đến với mình... là những bước chuyển đổi số nhằm vực dậy sản xuất, kinh doanh sau dịch covid-19”
(Ông Nguyễn Bão Quốc)
Nói tóm lại, DN khởi nghiệp đều bị vỡ trận kế hoạch kinh doanh của năm 2020 và định hướng trong nhiều năm đến. Vì tất cả dự định (kế hoạch bán hàng, marketing, các hoạt động khai mở thị trường, quy trình quay vòng vốn...) bị tắc lại trong một giai đoạn. Không ít DN không tự cân đối được nguồn lực đã phải phá sản chỉ trong thời gian ngắn vừa qua. Nói điều này để các DN khởi nghiệp đang còn hoạt động, dù chỉ cầm chừng vẫn phải vui mừng vì ít ra họ còn “sống”.
PV:Trước thực tế như vậy thì DN khởi nghiệp cần làm gì để vượt qua giai đoạn khó khăn này?
Đa số DN khởi nghiệp đều chưa có hệ thống quy trình bài bản về quản trị, quản lý DN. Chính vì vậy, khi có biến cố xã hội xảy ra, ảnh hưởng đến DN của mình thì họ rơi vào trạng thái lúng túng, bất lực, không biết phải làm gì. Ví dụ, dịch Covid-19 xảy ra, nhiều DN dù không bán được hàng nhưng vẫn phải duy trì khâu sản xuất, họ không dám cho nhân viên nghỉ việc tạm thời vì không biết có đúng với quy định pháp luật hay không; hay sợ sau khi nghỉ việc, nhân viên sẽ tìm kiếm việc làm khác. Nếu có hệ thống quy trình bài bản thì DN sẽ lường trước được những rủi ro khách quan, chủ quan mà có hướng đi cụ thể, hiệu quả.
Ngoài ra, DN cũng phải nghiên cứu lại cơ cấu tổ chức hiện tại đã ổn chưa? Các nguồn lực về tài chính, nhân sự, khoa học kỹ thuật có đảm bảo không? Mô hình kinh doanh có cần phải thay đổi... Đặc biệt, DN khởi nghiệp nên nghiên cứu phương thức bán hàng đa kênh, không chỉ là truyền thống mà phải bán hàng online. Lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp đề hạn chế tối đa sự ảnh hưởng của biến động xã hội đến DN mình.
PV:Lâu nay, chúng ta vẫn thường nhắc đến khái niệm tiếp cận thị trường online trong các diễn đàn nhưng nhiều DN vẫn chưa tham gia. Cụ thể, để phát triển phương thức bán hàng đa kênh thì DN nên làm gì?
Như đã nói ở trên, đa số DN khởi nghiệp ở Quảng Nam đều theo mô hình truyền thống, các kênh bán hàng đều ở dạng “vật lý”, dễ bị ảnh hưởng khi có biến động thị trường. Dịch Covid-19 ảnh hưởng chung nhưng không nhiều đến thị trường này. Tháng 3 vừa rồi, tôi có tham gia một hội thảo online chuyên đề chuyển đổi số cho DN vừa và nhỏ do Diễn đàn Chudoso Việt Nam tổ chức. Hội thảo có sự tham gia của gần 1.000 DN và đặc biệt có các CEO lớn như Shark Nguyễn Hòa Bình - Chủ tịch Next Tech Group, Đỗ Hữu Hưng - CEO Accesstrade Việt Nam, Tuấn Hà - Chủ tịch Vinalink Academy, họ đều là những chuyên gia trong lĩnh vực công nghệ, Sales & Marketing. Các CEO này cùng quan điểm, DN khởi nghiệp nên có kế hoạch xây dựng lộ trình triển khai chuyển đổi số để dễ dàng ứng phó với sự thay đổi, cũng như khai thác thị trường khách hàng online tốt hơn.
Theo thống kê của Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam, 2018 - 2020, tốc độ tăng trưởng của chuyển phát cho thương mại điện tử là 60%, những DN có tốc độ phát triển thấp nhất là 30% và những đơn vị cao hơn có thể đạt 70%. Số liệu này cho thấy, đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức cho các DN khởi nghiệp khi chưa tiếp cận thị trường online. Vì vậy, họ cần tập trung đầu tư nhiều hơn cho thương hiệu của mình trên mạng. Ngoài xây dựng website riêng có đầy đủ thanh công cụ ấn tượng, thu hút, DN cần nghiên cứu thêm các phương pháp bán hàng và xây dựng thương hiệu DN hiệu quả qua các trang mạng xã hội như Youtube, Facebook, TikTok… DN cần ứng dụng các phần mềm quản lý để tăng trải nghiệm khách hàng và đẩy mạnh hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn như CRM. Thậm chí sẵn sàng chi tiền đầu tư hình ảnh bằng việc sản xuất video PR, chạy quảng cáo trên các kênh này để giới thiệu DN và sản phẩm của mình đến với khách hàng. Ngoài ra, một xu hướng mới nữa mà các DN cũng nên hướng tới là tạo một App (ứng dụng thông minh) trên thiết bị điện thoại di động cho riêng mình hoặc liên kết với nhiều DN khác trong cùng nhóm để tạo App. Tôi tin rằng, nếu hướng đi này được thực hiện quyết liệt thì DN nhanh chóng vực dậy.
Thời gian qua nhận rất nhiều câu hỏi cầu cứu của anh em về chiến lược và chiến thuật hay giải pháp xứ lý nóng cho anh em trong tình hình mọi thứ diễn ra bất tường và biến động, mà tôi thường nói là biến động Nhanh Nhiều Nhộn và Nhiễu. Do không rõ nguồn lực và hiện trạng của từng doanh nghiệp với ngành nghề cụ thể, thiếu các chỉ số cùng thông tin quá trình hoạt động rõ ràng thì không có lời khuyên phù hợp với trường hợp riêng biệt được.
Mắc cạn vào nơi xa lạ không hoa tiêu, bản đồ, la bàn, sa vào đầm lầy, giữa lúc đêm đen, thì đừng mong mình bơi nhanh như ngoài sông hay đi tàu trên biển giống trước đây đã từng ở sông ở biển. Hãy giữ mình đừng bị chìm, nghe ngóng, quan sát,... để định hướng cho từng chuyển động cần thiết và chuyển động kế tiếp phù hợp...
Tôi luôn có niềm tin sâu sắc rằng chính đội ngũ doanh nhân trẻ là động lực cho sự phát triển của kinh tế nước nhà!
Nghe quá nhiều anh em inbox hỏi thăm, nên tạm thời lời khuyên tổng quát của tôi lúc này có 8 điều sau, tùy mức độ liên quan, anh em doanh nhân doanh chủ SME hay StartUp có nguồn lực tài chính yếu, năng lực quản trị kém có thể xem xét, soi chiếu thực tế, quan tâm quan sát sâu sắc từng cá nhân, đội ngũ, doanh nghiệp và thị trường của mình để phát hiện vấn đề, từ đó tư duy suy nghĩ tích cực, thảo luận tranh luận chí tình, để tìm hiểu tìm ra giải pháp thông minh, Chuyển hóa tích cực, Thích ứng thay đổi Chủ động sáng tạo tương tác liên thông dẫn dắt thành công Phát triển vững bền nhé!
1. Sẵn sàng cho Chiến thuật Gấu Ngủ Đông ít nhất 3 tháng. 2. Tư duy Chuyển đổi mô hình kinh doanh, thức đẩy 020 (Offline 2 Online) tăng ứng dụng CNTT, giao tiếp gián tiếp, tích lũy và hệ thống hóa dữ liệu, kiểm tra, kiểm soát, phản hồi nhanh real time,... 3. Duy trì dòng tiền bằng cách phát hiện cơ hội tham gia KD sản phẩm thiết yếu và phòng dịch mức độ phù hợp nhất trong ngắn hạn. 4. Cắt ngay các hoạt động và đầu tư không hiệu quả. 5. Quan tâm quan sát diễn biến thị trường và xã hội theo CPESTI tìm ra Vấn đề mình có thể giải quyết theo năng lực riêng có 6. Rà soát đội ngũ, nguồn lực hiện trạng theo Lục Lực. 7. Tổng hợp và phân tích thông tin, tái xác lập Mục tiêu (3 Con) xem xét tính toán thiết kế và xây dựng lại chiến lược đến kế hoạch hành động cho giai đoạn mới, cần gia tăng tính Đổi mới Sáng tạo, gia tăng giá trị và hiệu quả. 8. Liên tục Nâng cao năng lực, sức khỏe, trí tuệ, quan hệ, kiến thức, kỹ năng quản trị và mở rộng tầm nhìn, tầm ảnh hưởng của Cá nhân. Chọn lọc, chọn lựa, hình thành Đội ngũ. Rèn quân chính cán!
Trước Bình Minh luôn là Đêm Tối! Sau 1 ngày dù xấu hay đẹp sẽ đến 1 hoàng hôn để vào đêm tối tiếp theo! Thay đổi là Bản chất của cuộc sống và Cân bằng là quy luật của thiên nhiên!
Chúc anh em mình tận dụng thời gian tỉnh thức sáng suốt, biết ẩn mình rèn luyện nâng cao năng lực, nâng tầm nội lực để sớm vượt Nguy chiếm Cơ, chuyển Hung hóa Cát!
Bạn quen có một ai đó dám sát bên cạnh để luôn đôn đốc và nhắc nhở bạn làm việc, nên bạn quên mất phải nhắc chính mình hãy cố gắng hơn mỗi ngày.
Bạn quen có một tổ chức luôn kiểm tra giám sát mỗi khi bạn làm sai, nên bạn quên mất một việc là phải học cách tự giác và rèn luyện thói quen tốt mỗi ngày để không phải phụ thuộc vào tổ chức
Trong suốt những năm làm ASM cho tập đoàn, tự đơn chiến "đơn thương độc mã đi chiếm thị trường" cho tới khi tôi xây dựng được một tổ chức ổn định cho riêng mình. Không một ai dám sát, cũng không có tổ chức nào phải nhắc nhở tôi phải làm gì mỗi ngày.
Mọi kế hoạch từ chiến lược đến thực thi do chính tôi đưa ra và cũng do chính tôi thực hiện
Tôi biết ! tôi không thông minh hay tài giỏi hơn người khác, vì vậy tôi luôn chọn kỷ luật và sự cố gắng mỗi ngày. Tôi luôn bước chân ra khỏi giường lúc 5h, chạy thể dục khi cả thế giới còn đang ngủ. Tôi đã có mặt ở chân công trường để bán hàng lúc 7h, cái thời điểm mà ngay cả công nhân cũng chỉ mới đang ăn sáng hoặc cafe.
Tôi có thể cafe và chia sẽ với tất cả mọi người, không phân biệt tuổi tác, cấp bậc hay địa vị xã hôi và tôi lại nhận được những thông tin hữu ích, những nguồn năng lượng tích cực
Để có tôi của ngày hôm nay, thì tôi đã thay đổi tôi của ngày hôm qua bằng sự nổ lực, cố gắng và một niềm tin mạnh mẽ
Có một vĩ nhân đã từng nói "Bạn chính là những gì bạn nghĩ"
Vậy đó, đừng để suy nghĩ giết chết bạn, hãy cố gắng, mỗi ngày một chút thôi
Stephen Corvey từng nói:
"Gieo suy nghĩ gặt hành động
Gieo hành động gặt thói quen
Gieo thói quen gặt tính cách
Gieo tính cách gặt số phận"
Số phận bạn của ngày mai như thế nào do chính suy nghĩ của bạn ngày hôm nay về bạn
Mạnh mẽ lên bạn tôi ơi !
Fighting !
Chủ Nhật, 1 tháng 3, 2020
Anh em khởi nghiệp ơi hãy nhớ! 1/ Khách hàng tiềm năng khác Khách hàng 2/ Telemarketing khác telesales 3/ Khách hàng tiềm năng cần Telemarketing, nhưng khách hàng thì cần Telesales => Chỉ cần xây dựng kịch bản sai cho 2 tình huống này là bạn đã thất bại ngay từ vòng gửi xe 4/ Phàm là con người, ai cũng muốn được khen và được nhận năng lượng tích cực, không ai thích quấy rầy, làm phiền. Ai cũng thích có một cơ hội để thành công, không ai muốn một mối quan hệ qua đường => Hãy tỉnh táo và chọn cho mình một phương pháp tiếp cận phù hợp Làm chủ nguồn năng lượng, làm chủ ngôn từ sẽ giúp bạn thành công ! Mr.Sales Bựa CEO BQ Solutions !
“Nhà cung cấp phải đạt được 3 tiêu chí sau đây: đáp ứng thông số kỹ thuật; giá cạnh tranh; tuân thủ đúng các quy định, luật lệ và quy chuẩn…”
Câu cửa miệng vô cùng quen thuộc này là điều kiện tiên quyết của hầu hết các giao dịch B2B. Điều hiển nhiên là tất cả các nhà cung cấp phải đáp ứng được các tiêu chí này. Vậy cuối cùng bạn sẽ cạnh tranh như thế nào để chiến thắng?
“Mối quan hệ tốt” chắc hẳn là câu trả lời của nhiều người. Nhưng bạn có thể định nghĩa rõ ràng mối quan hệ tốt là gì? Dựa trên những tiêu chí nào? Bạn có biết khách hàng cần những gì ngòai mối quan hệ không?
Kinh doanh B2B thật ra là P2P (People to People) là mối quan hệ giữa người và người được lồng trong bối cảnh của tổ chức. Giao dịch B2B là tổ hợp đan xen giữa lý trí và cảm xúc, giữa chủ quan và khách quan, giữa cá nhân và tổ chức.
Dường như khách hàng B2B là những người vô cùng lý trí. Họ dùng các tiêu chí logic, hợp lý, đánh giá kỹ lưỡng nhà cung cấp, phân tích TOC (Total Ownership Cost – Tổng Chi phí Sở hữu) từ chi phí đầu tư đến vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, rủi ro… nhằm bảo đảm giá và chất lượng phải song hành.
Thế nhưng họ vẫn là những con người. Thật ra có rất nhiều cảm xúc liên quan đến việc ra quyết định mua. Gía trị hợp đồng càng lớn thì lo âu càng nhiều vì mức độ ảnh hưởng lớn đến cả tổ chức và thậm chí cả sự nghiệp bản thân bị đem ra đánh cược.
Bain & Company Inc – một trong những công ty tư vấn hàng đầu thế giới – đã nghiên cứu rất nhiều về giao dịch B2B và xác định tháp giá trị cho khách hàng B2B bao gồm 40 thành phần dựa vào nền tảng của tháp nhu cầu Maslow.
Tháp giá trị B2B của Bain cho biết khách hàng B2B cần gì và chia thành 5 cấp độ từ thấp đến cao. Đó là các giá trị: cơ bản, chức năng, thuận tiện, cá nhân và cảm hứng.
Cấp độ đầu tiên bao gồm các giá trị CƠ BẢN như THÔNG SỐ KỸ THUẬT, GIÁ, TIÊU CHUẨN và ĐẠO ĐỨC KINH DOANH mà tất cả các nhà cung cấp buộc phải đáp ứng.
Ở cấp độ cao hơn là các giá trị chức năng liên quan đến tính kinh tế và hiệu suất như GIẢM CHI PHÍ, CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM….
Thông thường cả người bán và người mua đều tập trung vào 2 cấp độ này. Đó là mối ưu tiên hàng đầu và vì thế tại đây diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt.
Để thoát khỏi sự cạnh tranh, người bán phải dịch chuyển lên cấp độ giá trị cao hơn. Ở 2 cấp độ đầu lý trí và tính khách quan chiếm ưu thế. Càng lên cao, cảm xúc và tính chủ quan càng mạnh mẽ hơn và liên quan nhiều hơn đến cá nhân. Các giá trị ở cấp độ thấp dễ đo lường và dễ thực hiện. Các giá trị ở cấp độ cao hơn khó định lượng, khó thực hiện.
Cấp độ 3 vừa có các giá trị khách quan như nâng cao năng suất (TIẾT KIỆM THỜI GIAN..) hoặc nâng cao hiệu quả vận hành (ĐƠN GIẢN HÓA …) nhưng cũng có những giá trị mang tính chủ quan, khó định lượng như PHÙ HỢP VĂN HÓA.
Cấp độ 4 liên quan đến cá nhân trong tổ chức của khách hàng và đây là nơi mà cảm xúc và tính chủ quan hiển thị rất nhiều. Những sai lầm trong quá trình mua hàng có thể làm tiêu tan sự nghiệp và uy tín cá nhân của những người liên quan. Đó là lý do tại sao BẢO ĐẢM UY TÍN lại vô cùng quan trọng.
Cấp độ 5 liên quan đến những giá trị truyền cảm hứng, tạo động lực giúp cho doanh nghiệp tiến lên. Đó có thể là yếu tố giá trị liên quan đến TẦM NHÌN giúp cho khách hàng dự đoán tương lai, định hướng chiến lược mang đến KỲ VỌNG hoặc thực thi TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI.
Howard Schultz – CEO Starbucks đã từng nói rằng “Nếu khách hàng tin rằng họ cùng chia sẻ giá trị với một công ty thì họ sẽ trung thành”
Với khách hàng B2B cũng vậy. Càng nhiều giá trị, giá trị càng lớn thì khách hàng càng trung thành. Đó là vũ khí cạnh tranh vô cùng lợi hại.
Giúp khách hàng thấu hiểu giá trị là trách nhiệm của bạn.
Nếu bạn muốn tải toàn bộ bài viết chi tiết của 40 giá trị trong Tháp Gía Trị thì hãy inbox tôi.
Lần đầu tiên tôi đến Indonesia là khoảng
6 năm về trước năm 2011. Mục tiêu chính là thăm Jakarta và Bali, hai thành phố
quan trọng nhất của Indo. Mục đích là hoàn thành "Hành trình Đông
Nam Á", và cũng có góc nhìn về đất nước và thị trường lớn nhất
ĐNA.
Thật ra lúc đầu tôi cũng chưa thực sự
nhìn thấy kinh tế vĩ mô hay tiềm năng của Indo theo góc nhìn của các nhà chuyên
môn. Tôi chỉ thích vì họ thân thiện, có nhiều văn hoá đa dạng mà tôi lại thích
tìm hiểu khác biệt văn hoá. Rồi sau đó mới thấy dân số Indo lúc đó 250 triệu
bằng 1/5 dân số Ấn Độ, mà GDP 893 tỉ lại gần bằng phân nửa GDP Ấn 1823$ tỉ đô,
chứng tỏ kinh tế Indo hiệu quả hơn. Và lúc đó startup ở Ấn đang rất hot mà hầu
như không mấy ai nhắc đến startup ở Indo. Mà hai nước lại có những yếu tố tương
tự như đa tôn giáo, sắc tộc và ngôn ngữ. Indo là nước thứ tư đông dân nhất thế
giới, (sau TQ, Ấn Độ, Mỹ).
Indo là một nước độc đáo với nhiều điểm
khác biệt bên trong khu vực ĐNA vốn đã đa dạng. Nếu như Thái Lan là một đất
nước đa dạng vì có rất nhiều người nước ngoài sinh sống, thì Indo đa dạng vì
bản thân họ đã có khá nhiều dân tộc, hơn 300 nhóm. Nhóm chính là Javanese
khoảng 100 triệu người tập trung phần lớn ở đảo Java. Rồi có nhiều nhóm nhỏ như
Sundanese đông thứ hai với 40 triệu người, rồi Malay, Balinese ở Bali,
Madurese...
Điều độc đáo thứ hai đất nước này là tôn
giáo. Đạo Hồi chiếm đa số (87%) đồng thời là quốc giáo, nghĩa là pháp luật
dựa trên nền tảng các quy định của đạo Hồi. (Đính chính đạo Hồi không phải
là quốc giáo vì Indo có 6 tôn giáo chính thức. Cám ơn bạn @Huyền Linh đã góp ý.
Tuy nhiên thực tế diễn ra thì đạo Hồi vẫn là đạo chính thức: tổng thống phải là
người đạo Hồi, một số quy định của nhiều tổ chức cũng liên quan đạo Hồi) Dù đạo
Hồi ở Indo không quá nghiêm khắc như ở một số nước Hồi giáo khác. Kế đến là
Thiên chúa giáo rồi Phật giáo. Indo là nước Hồi giáo lớn nhất thế giới. Điều
thú vị là Borobodur, di tích Phật giáo lớn nhất thế giới lại nằm bên trong đất
nước này. Nếu ngược dòng thời gian thì Phật giáo có trước ở Indo, mãi đến thế
kỷ 14 đạo Hồi mới du nhập vào.
Điều độc đáo thứ ba của Indo là đảo. Đây
có thể gọi họ là quốc gia Vạn đảo với hơn 17.000 đảo lớn nhỏ. Số đảo này tập
trung thành năm nhóm đảo chính Java (Jakarta), Sumatra (gần Sing và khi có cháy
rừng thì khói bụi bị thổi sang Sing), Kalimantan, Sulawesi, New Guinea có chiều
ngang trải dài rộng hơn cả châu Âu.
Sau đó có hơn 50 năm từ 1945 đến 1998
dưới quyền của hai nhà độc tài Sukarno và Suharto. Đồng thời do Indo là nước
Hồi giáo, chính vì vậy mà truyền thông quốc tế không có nhiều thông tin về Indo
hoặc không quan tâm nhiều, kể cả khách du lịch quốc tế đến Indo cũng rất hạn
chế. Đó là lý do tại sao hầu hết mọi người không quan tâm về Indo đến khi họ có
những startup khủng của khu vực như Tokopedia, Traveloka, Go-Jek, Bukalapak
nhận đầu tư lên đến hàng tỉ đô từ những nhà đầu tư nổi tiếng SoftBank, Sequoia,
Alibaba, Tencent.
Hiện tại GDP Indo 932 tỉ đô đứng thứ 16
thế giới. Nhưng GDP PPP theo sức mua lên đến 3031 tỉ USD và đứng thứ 7 toàn
cầu. Theo Forbes 2016 Indonesia có 32 tỉ phú đô la với tài sản từ 1 đến 17 tỉ.
Credit Suisse dự báo Indo sẽ có 151.000 triệu phú đô la vào năm 2020, năm 2015
họ có 98.000 triệu phú.
Như đã nhắc ở bài trước Việt Nam vs Thái
Lan. Nếu như người Thái trái ngược với người Việt về mặt tính cách thì người
Indo có vẻ gần giống hơn một chút. Dù người Việt vẫn siêng hơn và người Indo tà
tà. Nếu như người Thái giao tiếp hay lòng vòng ngoại giao khéo léo, nhiều lúc
không thể biết họ nghĩ gì trong đầu, thì người Indo tương đối thẳng thắn cởi mở
hơn. Vì thế với người Việt chắc người Indo dễ hiểu hơn trong khi tương tác.
Điều này có thể do người Indo chịu ảnh
hưởng văn hoá từ thời thuộc địa Hà Lan, người Hà Lan thuộc nhóm thẳng thắn nhất
châu Âu. Indo có hơn 200 năm phát triển dưới sự cai trị của người Hà Lan từ
1670 đến 1900. Trong khi Thái Lan hình thành từ một số nhóm người gồm địa
phương, Hoa, Ấn và người nước ngoài sau này. Tất cả đều là người lạ với nhau
nên họ giao tiếp dè dặt và tránh truyền thông thẳng thắn trực tiếp.
Nhóm thiểu số đặc biệt nhưng đóng vai
trò quan trọng trong nền kinh tế Indo là nhóm gốc Hoa, tương tự như vai trò
nhóm gốc Hoa ở Thái Lan. Chỉ khác là ở Thái nhóm gốc Hoa khá đông đến 15% dân
số. Một vài thống kê cho thấy nhóm gốc Hoa sở hữu đến 70% tài sản trên thị
trường chứng khoán Indo, dù chỉ chiếm 1% dân số. Về hai nhóm quản lý và thực
hiện ở Indo khá giống ở Thái.
Nếu như người Thái hơi khoa trương và
quan tâm đến "sĩ diện" rất thì người Indo khiêm tốn và bình dị hơn.
Hầu hết nhóm quản lý, kinh doanh và startup tôi gặp đều là người gốc Hoa. Chắc
là mấy chục năm dưới thời hai ông độc tài, nên phải cẩn thận tránh làm phật ý
họ. Một lý do nữa là người gốc Hoa ở Indo phải chịu kỳ thị cao hơn nhiều với
người gốc Hoa ở Thái. Họ từng chịu hai vụ thảm sát những năm 60 và 90, bị giết
hàng ngàn người, mất sạch tài sản và người thân. Nên họ phải hạn chế show off
và che giấu tài sản cũng như lai lịch của mình.
So với cả người Thái và Indo thì người
Việt là "hung hăng" (aggressive) hơn, ngược lại được cái năng động
chăm chỉ và thẳng thắn hơn trong công việc. Dĩ nhiên là nói về đám đông còn
nhóm cao cấp chắc không khác nhau mấy.
Lịch sử Indo có một điểm khá khác biệt
với lịch sử VN là, họ là dân tộc đi khai phá, chinh phạt từ thời đại Hindu Majapahit.
Đế chế Majapahit với đại tướng Gajah Mada đi xâm chiếm và sở hữu khá nhiều vùng
đất ngày nay là một phần của Malaysia, Singapore, Thái Lan, Brunei và cả
Philippines. May không có VN, chắc họ cũng ngán người Việt thời xưa. Ngoài ra
thời Phật giáo và Hồi giáo Indo cũng là một nước có tầm ảnh hưởng lớn trong ĐNA
từ xưa.
Trong khi đó lịch sử VN chỉ có duy nhất
một lần vua Quang Trung đi tấn công chiếm được hai tỉnh của TQ trong một
thời gian ngắn (Đính chính: Lý Thường Kiệt đánh Tống mới là chính. Cám ơn Thành
Nguyễn và Hoa Pham Anh đã góp ý ). Còn lại hầu hết dù có hào hùng cũng chỉ là
dân tộc phòng thủ trên sân nhà. Dĩ nhiên không cần kể đến việc bắt nạt mấy nước
bé tí như Chămpa thời xưa, Campuchia vài chục năm trước. Ngay cả việc thắng quân Mông Cổ cũng có một cơ
số các nước đã làm được chứ không chỉ VN.
Ngành du lịch trong và ngoài nước
6 năm trước khi tôi đến Indo, lúc đó họ
có khoảng 7.6 triệu du khách nước ngoài, VN đón 6 triệu. Năm 2016 họ đón 11.5
triệu lượt khách. VN đón khoảng 10 triệu. Năm 2014 ngành công nghiệp không khói
tạo ra 80 tỉ đô trong GDP của Indo. Và đóng vai trò lớn hơn ngành công nghiệp ô
tô, giáo dục, ngân hàng/tài chinh, bán lẻ, sản xuất hoá chất. Năm 2016 đóng góp
11% GDP.
Hiện tại tuy VN cũng mở cửa miễn visa
cho một số nước châu Âu, tuy nhiên Indonesia vừa qua miễn visa 30 ngày đồng
loạt cho 169 nước và đưa công nghiệp du lịch thành một trong những ngành trọng
điểm của quốc gia. Việc này không những giúp ngành công nghiệp du lịch phát
triển mạnh mà còn giúp đầu tư vào Indonesia và tech/startup tăng mạnh do
business traveler có thể di chuyển dễ dàng hơn nhiều so với lúc trước. Nếu VN
có một đối thủ ngang tầm tại thời điểm này thì đó chính là Indo.
Nên sắp tới ngoài Thái Lan, Singapore và
Malaysia vốn đã quá mạnh, du khách sẽ tập trung sự chú ý vào Indonesia rất
nhiều. Cùng với sự đa dạng về văn hoá, sắc tộc và địa hình phong cảnh, công
nghiệp du lịch ở Indo sẽ phát triển rất nhanh. Đây cũng là một mảng sẽ có những
thị trường ngách để phát triển. Thông tin chi tiết hơn có thể xem tại World Tourism & Travel Council
Report about Indonesia
Startup - Thương mại điện tử
Lịch sử nhắc đến ở trên có thể lý giải
điều tương tự trong giới startup ngày nay. Các công ty VN phòng thủ rất mạnh
trong nước nhưng không có ảnh hưởng gì ở khu vực. Lazada hầu như bá chủ và chiếm hơn
50% thị phần ở 4 nước Thái, Sing, Mã, Phi trong khi họ gặp những đối
thủ đeo bám quyết liệt và đấu tay đôi ở thị trường Indo (Tokopedia, Bukalapak),
VN (Thegioididong, Tiki, Sendo). Trong khi đó Traveloka đang đánh chiếm ráo
riết ở Thái, VN, Malay, Phi. Go-Jek cũng lăm le mở sang Phi và SEA trong sớm
chiều. Quá khứ có thể nói đôi điều về tương lai, đúng không các bạn?!
1.Jakarta (tổng West, South, North,
Central lên đến khoảng 18 triệu)
2.Surabaya: 3 triệu
3.Bandung: 2.5 triệu
4.Medan
5.Bekasi
Các startup ở Indo tận dụng khá hiệu quả
đặc thù địa lý của Indo để phát triển thị trường chứ không sao chép mô hình các
tập đoàn toàn cầu. Chẳng hạn do Indo có rất nhiều đảo lớn nên các tuyến bay nội
địa dày đặc với số lượng lớn. Traveloka bắt đầu như một site so sánh giá vé máy
bay. Jakarta nổi tiếng kẹt xe, xe ôm là phương tiện linh hoạt và có thể di
chuyển nhanh nhất, vì vậy Go-Jek ra đời để làm Uber cho xe ôm. Lúc đầu họ không
làm Uber xe hơi như Grab. Tiket chiếm thị trường bán vé xe lửa liên tỉnh khi vé
máy bay còn đắt. Xem bài tôi phỏng vấn Founder Traveloka bốn năm trước khi họ
còn là một startup nhỏ "The story behind Traveloka's pivot
from metasearch to OTA"
Hệ sinh thái khởi nghiệp
Founder
& Startup
Giống với giới founder ở Thái, founder ở
Indo hầu hết đều là con nhà giàu với gốc Hoa và kinh doanh. Thường họ học
trường tốt ở nước ngoài, sau đó làm ở Mỹ hoặc về nước làm cho các tập đoàn đa
quốc gia, công ty tư vấn toàn cầu(Traveloka, Go-Jek,
Tiket, BerryBenka, Bilna, MatahariMall..). Cũng có
một vài trường hợp đặc biệt như Founder Tokopedia, Kaskus chỉ học trong nước và
chưa hề làm cho tập đoàn lớn. Tuy nhiên các dự án của họ thường gắn với khả
năng phát triển cộng đồng trong một thời gian dài, ít nhất 6-8 năm và khó scale
fast như các startup nhóm đầu trong 3-5 năm.
Nếu như người Thái mạnh về mỹ thuật,
thiết kế, quảng cáo và người Việt thiên về công nghệ, khoa học tự nhiên thì
người Indo khá cân bằng với cả hai nhóm. Nếu bạn lên Bandung sẽ thấy một số toà
nhà thiết kế khá đẹp, và hiện đại, chẳng hạn như Bandung Institute of
Technology (ITB), có thể chịu ảnh hưởng của thiết kế Hà Lan do họ từng đóng đô
ở đây. Nếu đến Yogiakarta bạn sẽ thấy rất nhiều graffiti trên đường phố. Nếu
đến Bali bạn sẽ rất muốn mua những sản phẩm thủ công mỹ nghệ hand-made rất đẹp.
Tuy nhiên mức độ tinh tế của nghệ thuật
và thiết kế của Indo hơi kém người Thái, về tech thì thua người Việt một chút.
Đội tech chính của Go-Jek ở Ấn và Sing. Khá nhiều startup của Indo gặp khó khăn
khi tuyển lập trình viên giỏi. Hiện giờ những cty lớn của họ phải setup đội
R&D ở Ấn, Sing, TQ. Nếu các startup muốn tuyển người ở Indo, có thể tham
khảo: "How to recruit digital talents in
Indonesia"
Các tập đoàn gia đình
Hệ sinh thái khởi nghiệp hay Startup
Ecosystem của Indo có một đặc thù độc đáo và tầm nhìn xa hơn cả người Thái là
các tập đoàn gia đình. Nếu như ở Thái hầu hết quỹ và incubator do các telco và
các ngân hàng lớn thành lập thì ở Indo, vai trò của các tập đoàn gia đình rất
nổi bật trong mảng startup và công nghệ cao.
Djarum Group, công ty gia đình lớn nhất Indo, bắt
đầu bằng việc kinh doanh thuốc lá (Ở Indo thuốc lá rất phổ biến do đạo Hồi
không cho uống rượu bia chất cồn), có GDP Ventures. GDP được thành lập vào
2010, một năm trước khi tôi đến Indo. Và được lãnh đạo bởi Martin Hartono, con trai
ông chủ Djarum. GDP mua đứt Kaskus - cộng đồng online với 7 triệu members,
website nội địa lớn nhất thời điểm đó. Ngoài ra GDP cũng sở hữu Blibli, top 10
website TMĐT của Indo, mới mua lại site travel Tiket, nắm cổ phần chi phối của
tờ tin startup DailySocial và hàng loạt startup khác. Chưa kể đến nhánh kinh
doanh truyền thống của nhà Djarum, họ sở hữu kha khá cổ phần trong BCA, một
trong vài ngân hàng hàng đầu với hệ thống thanh toán online cũng rất tốt.
Kế đến là Lippo Group. Tương tự
như VinGroup hay Thegioididong ở VN, Lippo sở hữu hệ thống siêu thị lớn nhất
MatahariMall. Tuy nhiên trong mảng startup và ecommerce, Lippo Group có những
bước đột phá táo bạo. Họ đầu tư 500 triệu đô vào MatahariMall online, lập ra
quỹ đầu tư Venturaa 150 triệu cho thị trường ĐNA, mời những nhân vật tiếng tăm
trong giới như Rudy Ramawy - CEO Google Indonesia, Stephan Jung - co-founder
Rocket Internet/Lazada Đông Nam Á làm General Partner. Đồng thời họ còn nắm tờ
báo tiếng Anh hàng đầu The Jakarta Globe và chuỗi bệnh viện, trường đại học.
Xem bài về MatahariMall: "MatahariMall.com CEO on How to go
big and scale fast in Indonesian market".
Sau đó là Sinar Mas Group, tập đoàn này
bắt đầu kinh doanh trong các lĩnh vực giấy, nông nghiệp, bất động sản, rồi mở
rộng ra dịch vụ tài chính,... Rồi họ lập ra Sinar Mas Digital Ventures đầu tư
vào một số startup như aCommerce Thái Lan,
FemailDaily, HappyFresh...
Ngoài những tập đoàn gia đình trên, còn
ít nhất 5-7 gia đình khác cũng tham gia đầu tư và mua lại rất tích cực các
startup. Điều này làm tôi thật sự bị ấn tượng và ngạc nhiên với tầm nhìn của
họ. Vì nguồn gốc của họ rất truyền thống (bất động sản, giấy, nông nghiệp,
thuốc lá...) không khác gì các tập đoàn ở VN.
Quỹ đầu tư - Incubator
Bên cạnh Venturra của nhà Lippo ở trên,
VC nặng ký nhất của Indo là East Ventures. Quỹ này
có "Midas Touch" và đầu tư vào hầu hết các startup tốt nhất của Indo,
trong đó có 2/4 unicorn: Traveloka, Tokopedia. Ngoài ra họ còn đầu tư ở các thị
trường ĐNA và Nhật, Mỹ. East Ventures cũng đầu tư vào các tờ tin công nghệ
DailySocial của Indo và TechinAsia ở Sing. Số lượng Accelerator và Incubator ở
Indo có lẽ phải đếm rất lâu với trên 20 đơn vị.
Các ngân hàng hàng đầu như BCA, Mandiri đều lập ra các
quỹ đầu tư mạo hiểm cho startup và đặc biệt fintech startup. Ba telco lớn nhất
của Indo: Telkom, Indosat, XL Axiata cũng thành lập các quỹ từ hai chục đến hai trăm
triệu đô để đầu tư vào các startup.
Ngoài ra chính phủ Indonesia cũng rất
quan tâm đến việc hỗ trợ phát triển startup như một định hướng phát triển kinh
tế và việc làm. Họ lên kế hoạch "Nuôi trồng 1000 startup đến năm
2020" có tổng giá trị 10 tỉ đô. Năm ngoái tổng thống Jokowi khi đi Mỹ cũng
định đưa 5 founder ảnh hưởng lớn nhất đi cùng "Jokowi on a ‘startup
mission’ in first official US visit". Dù sau đó trip bị cancel vì lý do
cháy rừng.
Kompas Gramedia Group Kompas Gramedia,
tập đoàn truyền thông lớn nhất Indo với hệ thống báo chí, radio, truyền hình.
Sau đó họ đầu tư mở chuỗi nhà sách, một loạt thương hiệu khách sạn:
Amaris, Santika, Anvaya.... khá thành công. Tôi đã từng thử ở hai khách sạn
trong chuỗi này ở Bandung, Bogor và thấy họ quản lý rất ổn với hệ thống nhận
diện thương hiệu rõ ràng cho từng thương hiệu nhánh.
Truyền thông khu vực
Di nhiên ngoài việc hút hết tiền đầu tư
ở ĐNA, các startup ở Indo còn thu hút và lấy hết thị phần truyền thông của các
tờ tin công nghệ hàng đầu châu Á như e27 và TechinAsia, hay TechCrunch, Forbes
Asia.
-------
Nếu bạn có ý kiến gì khác về Indo, người
Indo, etc vui lòng comment. Tôi sẽ update ý kiến của bạn vào bài viết.
Đọc xong chắc các bạn thấy sao các nước
ngay trong khu vực đã phát triển mạnh như vậy, vậy lấy gì để VN cạnh tranh và
vươn tầm hàng đầu khu vực Đông Nam Á? Đừng quá bi quan. Xin mời xem hồi sau sẽ
rõ!
